Durante años, el pago se justificaba por el acceso diferencial a contenidos. Hoy, esa lógica ha sido sustituida por otra más difusa: el usuario paga por un entorno integrado donde conviven canales lineales, vídeo bajo demanda y plataformas externas. El concepto de “oferta de canales” ha sido reemplazado por el de “acceso”, lo que diluye el papel del lineal dentro de la ecuación.
El crecimiento de Movistar Plus+ hasta los 3,8 millones de abonados en 2025 confirma que el modelo sigue siendo relevante desde el punto de vista comercial. Sin embargo, habría que analizar cuál ha sido el papel de la televisión de pago en el crecimiento de este operador de telecomunicaciones —y de los otros grandes— ya que el aumento de abonados siempre está ligado a su integración en paquetes convergentes. La televisión ya no se contrata, se incluye. Y esa diferencia condiciona su percepción de valor.
En este contexto, la salida de los canales de AMC Networks International Southern Europe —hoy AMC Global— de Movistar Plus+ a comienzos de 2025 debe leerse menos como un conflicto puntual y más como un ajuste estructural en la lógica de distribución. La televisión de pago ha dejado de depender del volumen de señales para sostener su propuesta de valor, y el lineal pierde peso como herramienta de captación.
“Nuestra ambición es volver a Movistar Plus+, tendría todo el sentido y sería positivo para todos”, sostienen desde el grupo, una declaración que refleja la relevancia e importancia que sigue teniendo este operador, pero también la dependencia mutua en un entorno cada vez más negociado.
Sin embargo, incluso en un escenario de retorno, el contexto ya no es el mismo. La incorporación de nuevos canales (sin que reemplacen a otros) resulta hoy inviable, no solo por una cuestión de costes, sino por un cambio en el criterio editorial de los operadores. El dial ha dejado de ser un espacio expansivo para convertirse en un entorno optimizado, donde cada señal de pago debe justificar su presencia en términos de consumo efectivo y posicionamiento. La etapa de crecimiento basada en la acumulación de canales ha quedado atrás. En su lugar, emerge una estrategia de racionalización: menos costes, menos volumen, mayor claridad de oferta y una selección más alineada con la demanda real del espectador.
Este ajuste no ha sido aislado. Vodafone eliminó canales de peso como Calle 13 o Syfy —ahorrándose así unos ocho millones de euros anuales— mientras Orange ha reconfigurado su oferta con constantes entradas y salidas. La parrilla, tradicionalmente estable, se convierte ahora en un espacio dinámico, condicionado por costes, audiencias y acuerdos comerciales. La volatilidad del dial es ya parte del sistema.
Al mismo tiempo, los operadores han reforzado su oferta incorporando canales FAST. Esta estrategia responde a una lógica clara: aumentar volumen con menor coste… y ganar algo de dinero. Sin embargo, introduce una contradicción evidente. La incorporación de estos canales no implica necesariamente una mejora del valor percibido, especialmente cuando buena parte de esas señales proceden de un ecosistema originalmente gratuito.
El contenido sigue siendo el núcleo del problema. El cine, históricamente uno de los pilares del pago, ha perdido capacidad de fidelización. La ventana de estreno se ha desplazado al streaming, y los canales lineales dependen cada vez más de reposiciones o catálogos amplios pero poco diferenciales. Las películas —casi siempre de un catálogo muy limitado y ya emitidas en múltiples ocasiones— dominan las parrillas, y van cambiando de mes a mes en los diferentes canales de entretenimiento de pago. El deporte, por el contrario, se consolida como el principal motor del consumo lineal.
REDEFINIENDO SU FUNCIÓN
Ante esta situación, los canales han comenzado a redefinir su papel dentro del sistema. Una línea de actuación es la construcción de identidades de marca más definidas. La tematización y la asociación emocional se convierten en herramientas clave para fidelizar audiencias. El objetivo es transformar el canal en un “refugio” reconocible dentro de un ecosistema saturado, donde el usuario busca reducir la fricción en la elección de contenidos.
Relacionado con este cambio, una de las estrategias más visibles es la hibridación con el entorno bajo demanda. Los canales de pago potencian sus áreas bajo demanda en los operadores, como COSMO ON, TNT Now o AXN Now, en este último caso incluso con estrenos exclusivos que no pasan por el canal lineal.
En paralelo, la innovación tecnológica se posiciona como otro vector estratégico. La incorporación de emisiones en HDR por parte de Orange TV en competiciones deportivas responde a la necesidad de diferenciar la experiencia de consumo.
Además, en algunos casos el lineal deja de competir con el VOD para convertirse en una herramienta de descubrimiento, en una estrategia de promoción del contenido SVOD. Son canales de nueva creación, cuya función no es otra que servir de escaparates del catálogo de las plataformas. En este sentido, la experiencia de FlixOlé aporta un enfoque significativo. “Los canales lineales Flixolé 1 y Flixolé 2 en M+ nos permiten mostrar todo el potencial que se puede encontrar dentro de nuestro branded area”, explica Miguel López, su director de Programación y Marketing. Y añade: “El canal actúa como escaparate editorializado que guía al espectador dentro del catálogo”. El lineal se convierte así en una interfaz de recomendación, no en un destino final.
El nuevo escenario queda reflejado en las estrategias muy bien diferenciadas de tres actores del sector, que hemos tomado como ejemplos. AMC Global Media, liderada por Antonio Ruiz, se posiciona como el referente en volumen y variedad, apostando por ser “un partner estratégico para los grandes operadores”. Por su parte, Media World, con Almudena de Santos al frente, ejemplifica la especialización a través de cuatro canales muy tematizados que encuentran su fuerza en la capilaridad que ofrecen los operadores locales. Finalmente, Escapa TV, bajo la dirección de Juan Carlos González (Ávoris), destaca como un caso de una señal única e independiente que busca la supervivencia en un entorno multicanal competitivo.
En un mercado fragmentado, la tematización se convierte en herramienta de supervivencia. El canal debe ser reconocible antes que masivo. Aquí es donde entran en juego modelos como el de Media World. “Priorizamos la relevancia frente a la masividad”, señala Almudena de Santos, su sales manager. Su planteamiento se apoya en una línea editorial clara y en la afinidad con audiencias específicas. “Una de las claves es construir relaciones de confianza con los operadores y ofrecer una integración sólida que maximice la visibilidad”, añade.
Además, introduce un elemento diferencial en el entorno actual: la experiencia sin publicidad. “En un entorno de televisión de pago, el espectador espera un visionado íntegro y sin interrupciones”. La ausencia de publicidad se convierte en argumento competitivo frente a otros modelos, como el de AMC. “Nuestra oferta nos permite desarrollar el negocio publicitario junto a nuestros partners a través de la publicidad segmentada, como ya hemos empezado a hacer junto con Orange”, afirma Ruiz.
La estrategia de Media World también evidencia otro cambio relevante: la importancia de los operadores locales. Lógicamente, los abonados a la televisión de pago siguen viniendo de las grandes telecos, pero lo cierto es que también tienen una presencia destacada en estos grupos. “Alcanzamos una cobertura muy relevante apoyándonos en plataformas como ZAPI TV, Masmedia o Perseo TV”, explica Almudena. En un mercado dominado por los grandes grupos, la capilaridad territorial se convierte en un activo diferencial. Estas plataformas ofrecen paquetes básicos a precios reducidos orientados a usuarios que no buscan contenido premium. Este segmento crece apoyado en la proximidad, muchas veces produciendo canales locales, y en la funcionalidad. No compite en exclusividad, sino en utilidad.
Frente a la lógica de la especialización, otras empresas como AMC Global mantienen una estrategia basada en la escala y en su apuesta clara por el modelo de TV de pago frente al streaming. Sin embargo, su discurso también reconoce el cambio de hábitos: “El consumo lineal está descendiendo y se concentra en perfiles más adultos, mientras el bajo demanda crece de manera espectacular”, comenta Ruiz.
El caso de AMC Global Media es paradigmático. La compañía ha eliminado el término “Networks” de su marca. “Hoy gestionamos marcas y contenido y lo distribuimos de múltiples maneras”, comenta. Sin embargo, su “prioridad absoluta en España es la TV de pago y ofrecer un valor diferencial y exclusivo a nuestros partners”, confirma su director general.
AMC Global también intenta reforzar su posición a través de la producción propia. Esta estrategia busca diferenciar el contenido en un mercado donde los derechos de terceros se encarecen y se fragmentan. “La producción propia es muy apreciada por nuestra audiencia ya que la cercanía hace la diferencia en muchas temáticas”, comenta su máximo responsable.
También Escapa TV, el único canal de viajes que queda, apuesta por la especialización extrema y la producción propia. “Llevamos tiempo solos en este nicho”, afirma Juan Carlos González, director general de Ávoris. “No se trata solo de ofrecer destinos; queremos crear formatos que enganchen”. Y añade: “Más del 80 % de lo que emitimos es producción propia o exclusiva”.
Esta estrategia se refuerza tras su integración en Ávoris. “Es difícil imaginar un socio más natural para un canal de viajes que un grupo líder del sector turístico”, explica González. En este caso, el canal se convierte en una extensión del negocio, no solo en un producto audiovisual.
Sin embargo, este modelo también plantea interrogantes. La integración vertical garantiza estabilidad, pero puede diluir la independencia editorial. La línea entre contenido y promoción se vuelve en este caso más difusa.
El sector tampoco es ajeno a procesos de ajuste. El cierre de canales como El Garage TV o la desaparición de señales musicales de MTV evidencian que no todos los modelos son sostenibles. El consumo de determinados géneros se ha desplazado definitivamente hacia el entorno digital, obligando a replantear la viabilidad de algunas ofertas lineales. Han cerrado y cerrarán más canales.
La conclusión es clara: la televisión de pago no desaparece, pero se redefine. El reto no es recuperar el modelo anterior, sino encontrar una nueva función en un ecosistema donde ya no es imprescindible. El espectador no busca abundancia, sino eficiencia. Y en ese terreno, el canal lineal parte con desventaja. Su futuro dependerá de su capacidad para adaptarse: ser menos generalista, más útil; menos abundante, más preciso.
En este contexto, la televisión por suscripción se enfrenta a un desafío estructural. La nostalgia por modelos como Canal+ refleja una etapa en la que el valor diferencial estaba claramente definido, algo que hoy se diluye en un mercado radicalmente distinto al de la etapa de apogeo del modelo, a mediados de los 90.
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