Para entender hacia dónde se dirige el mercado global del entretenimiento, no basta con tener datos: hace falta visión. El director general de Ampere Analysis, Guy Bisson, tiene ambas cosas. Tras más de una década al frente de una de las firmas de investigación más influyentes del sector, conversa con TIVÙ sobre la evolución de los modelos de negocio, los desafíos de la televisión de pago, el auge de los modelos FAST y AVOD, y por qué la inteligencia artificial podría ser, a la vez, la mayor oportunidad y amenaza para el sector audiovisual.
¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece Ampere Analysis y qué le diferencia de otras firmas de investigación en medios y entretenimiento?
Este año estamos de celebración: cumplimos diez años. Y lo estamos celebrando por todo lo alto, con una fiesta esta misma semana. Fundamos Ampere con el objetivo de ofrecer una visión lo más holística posible de la industria global del entretenimiento, utilizando datos como base principal. Para lograrlo, desde el principio adoptamos un enfoque metodológico muy amplio. Realizamos estudios de consumo muy detallados en 30 países de todo el mundo. Al mismo tiempo, recopilamos datos tradicionales a nivel empresarial: ingresos, número de suscriptores, ARPU, previsiones… Cubrimos toda la cadena de valor, incluyendo televisión de pago, televisión en abierto, publicidad, streaming, telecomunicaciones y también el sector cinematográfico, en más de 100 mercados.
Además, desarrollamos propuestas basadas en big data centradas en el negocio de los contenidos. Hacemos un seguimiento exhaustivo de cada película y serie: sabemos quién la ha producido, dónde se ha licenciado, en qué idiomas está disponible, su localización, su distribución… Todo esto lo analizamos tanto en plataformas de streaming como en televisión lineal, canales FAST o AVOD. Por último, también monitorizamos en tiempo real la actividad de commissioning, lo que nos permite seguir los proyectos desde su fase de desarrollo o entrada en producción.
El mercado del streaming ha entrado en fase de madurez en muchos países. ¿Dónde sitúa ahora el foco de crecimiento real para los próximos años? ¿Queda margen para nuevas plataformas?
Sí, creo que todavía hay margen para plataformas especializadas, aquellas orientadas a subgéneros o nichos temáticos muy concretos. Pero no creo que haya espacio para que entre un nuevo gran actor global. La industria del streaming ha alcanzado un punto de saturación, sobre todo en los mercados más ricos y consolidados. Por eso estamos asistiendo a una evolución del negocio y de las estrategias. Y la muestra más clara de este cambio es la adopción generalizada de modelos con publicidad. Dejando al margen por un momento a Netflix y Amazon, si nos fijamos en los grandes estudios, vemos que han cerrado un círculo: tradicionalmente operaban en televisión de pago y financiada por publicidad, luego migraron hacia el modelo de pago puro en streaming en torno a 2019 y 2020, y ahora han vuelto a incluir publicidad en sus plataformas. En ese sentido, han regresado a su punto de partida.
De cara al futuro, lo más interesante que estamos observando es una reorganización profunda de las alianzas estratégicas. Esta nueva fase no sigue tanto una lógica vertical —integrar toda la cadena de valor desde la producción hasta la distribución— ni horizontal —crecer en tu área para ganar escala—. Lo que vemos ahora es lo que yo llamo una “integración diagonal”. La industria puede dividirse hoy en cuatro grandes bloques: producción y distribución global; producción y distribución regional, donde se sitúan, por ejemplo, los broadcasters; distribución global, que correspondería a las plataformas sociales; y distribución regional, en la que encontramos al cine, el cable, los operadores de satélite o los servicios de telecomunicaciones. Lo que empieza a pasar —y lo que veremos con más frecuencia— es colaboración e incluso movimientos de fusiones y adquisiciones entre estos bloques, cruzando fronteras sectoriales.
Algunos ejemplos recientes de esta integración diagonal serían la colaboración de TF1 en Francia con Netflix, o la de France Télévisions con Amazon. También el diseño estratégico de Foxtel en Australia responde a esta lógica. Son acuerdos intersectoriales que anticipan un cambio de fase estructural en la forma en que se organiza y crece la industria del entretenimiento.
Guy Bisson cree que estamos asistiendo a una evolución del negocio y de las estrategias de los operadores
Teniendo en cuenta las tendencias del streaming, la explotación de IPs conocidas y el auge del contenido regional, ¿qué oportunidades y amenazas detecta para los grandes jugadores como Netflix o Disney, frente a sus competidores y frente a plataformas emergentes?
Creo que la principal oportunidad es la vuelta a la adquisición de licencias. Con la desaceleración en la inversión en originales, muchas plataformas están revalorizando el contenido terminado de alta calidad, especialmente en drama. Esto crea espacio para quienes tienen IPs potentes o catálogo atractivo. Pero también hay amenaza: el redimensionamiento del mercado afecta sobre todo a las productoras pequeñas. Muchas escalaron durante el “peak TV” y ahora sufren con el ajuste. La oportunidad está ahí, sí, pero no para todos por igual.
El modelo híbrido AVOD+SVOD parece imponerse. ¿Cómo está evolucionando el comportamiento del consumidor con relación al precio, la publicidad y la saturación de servicios?
El modelo híbrido AVOD+SVOD no es solo una tendencia, sino una evolución natural de la industria. Después de años de expansión del streaming basado en suscripción, la reintroducción de la publicidad representa un retorno a las raíces del sector audiovisual. Los grandes estudios —con décadas de experiencia en modelos duales— han adaptado esa lógica al entorno digital, donde las versiones con anuncios permiten atraer a nuevos segmentos sensibles al precio sin comprometer la escalabilidad del negocio. Desde la perspectiva del consumidor, la experiencia también ha evolucionado. Aunque la fragmentación entre plataformas puede resultar frustrante, la carga publicitaria en streaming sigue siendo muy inferior a la de la televisión lineal, lo que mejora la percepción del usuario. Este modelo híbrido ha demostrado su eficacia: reduce el churn, incrementa el reach y genera nuevas oportunidades de monetización.
En este contexto, los bundles cobran una relevancia creciente. En mercados saturados, ofrecer paquetes de servicios con precios competitivos se convierte en una herramienta clave de fidelización. Los operadores de telecomunicaciones —como Telefónica, BT o Deutsche Telekom— han sabido posicionarse como agregadores de referencia, adelantándose incluso a los propios streamers. Su capacidad para integrar múltiples servicios en una sola interfaz, con facturación unificada y propuestas personalizadas, los convierte en actores esenciales en la nueva fase de consolidación del ecosistema audiovisual.
Precisamente, gracias a esa lógica de agrupación, la televisión de pago ha resistido mejor de lo esperado en muchos mercados. ¿Qué futuro le augura en Europa frente a los modelos OTT, y qué papel pueden jugar los bundles en su supervivencia?
La televisión de pago enfrenta múltiples retos. Aunque el declive ha sido más suave en Europa que en EE. UU., ya no es un mercado en expansión, y en muchos países comienza a retroceder. Uno de los principales desafíos es el deporte, que durante años fue un motor de suscripciones clave. Hoy, con las plataformas de streaming entrando en la puja por los derechos deportivos, la televisión de pago pierde una de sus fortalezas históricas: la fidelización.
En este contexto, los bundles —ofertas combinadas y personalizadas de servicios— emergen como tabla de salvación. En 2019 anticipamos que la paquetización sería la siguiente etapa lógica del mercado, pero la pandemia frenó esa evolución. Durante el auge del streaming, la fidelización dejó de ser prioritaria. Ahora, en cambio, el mercado está saturado y la competencia es por la atención, la permanencia y el bolsillo del usuario.
Por tanto, los bundles no solo han permitido amortiguar el impacto del declive: son también la base sobre la que debe construirse el futuro. La clave estará en combinar suscripción y publicidad, facilitar el acceso a través de plataformas integradas y, sobre todo, simplificar la experiencia del usuario. Quien sea capaz de ofrecer una oferta clara, competitiva y unificada — mejor que contratar cada servicio por separado— tendrá una ventaja real en la nueva etapa de consolidación que se abre para la televisión de pago en Europa.
¿Qué impacto real está teniendo el deporte en directo —especialmente el fútbol, la NFL, o la Fórmula 1— en la estrategia de los streamers? ¿Es sostenible esta carrera por los derechos?
Esta es, sin duda, una de esas áreas en las que me equivoqué en el pasado. Siempre defendí que el deporte no encajaba del todo con el modelo del streaming, porque el streaming, por naturaleza, es un negocio global, mientras que el deporte es profundamente local. El contenido deportivo está altamente segmentado por territorios. Por ejemplo, los aficionados al fútbol español quieren ver fútbol español, pero ese mismo contenido no despierta tanto interés en el Reino Unido, donde hay una preferencia evidente por la Premier League. Es decir, tienes un deporte — una liga— que es increíblemente valiosa en su país de origen, pero mucho menos en los mercados vecinos. Y por eso, pensaba que no encajaría con una lógica de distribución global.
Sin embargo, me equivoqué. Lo que hemos visto es que a las plataformas de streaming no les preocupa tanto adquirir derechos globales en el caso del deporte. De hecho, están dispuestas —y diría que incluso encantadas— de negociar por territorios. Hay algunos acuerdos globales, como el que firmó Apple con la MLS (Major League Soccer) en Estados Unidos, y otro más que ahora no recuerdo, para un deporte más minoritario. Pero ese tipo de pactos sólo se da cuando hablamos de disciplinas con poca tracción internacional, donde la audiencia potencial puede concentrarse en un mismo entorno digital.
Cuando se trata de fútbol de primer nivel, esa lógica cambia. Y ahí es donde las plataformas de streaming están entrando con fuerza en los mercados locales. Están comprando derechos por país, de forma muy táctica, sin necesidad de tener la cobertura global. Esto las convierte en una amenaza mucho más directa para los operadores tradicionales de televisión de pago y también para las cadenas nacionales. Porque ahora no es sólo que compitan por la ficción o los documentales: compiten también por el contenido premium que, históricamente, garantizaba audiencias masivas y una gran fidelización de clientes. ¿Y por qué el deporte es tan deseado? Porque es perfecto para la publicidad. Es directo, en tiempo real, y tiene una capacidad única de concentración de atención. Sabes exactamente cuándo va a ocurrir un partido y cuándo la audiencia va a estar conectada. Los anunciantes quieren estar ahí. Para las plataformas de streaming que están avanzando en su modelo híbrido con AVOD o formatos con publicidad integrada, el deporte representa una de las oportunidades más claras de monetización. Es una herramienta perfecta para atraer a marcas que buscan impacto inmediato, visibilidad masiva y asociación emocional con el evento.
Por todo esto, lo más probable es que veamos una escalada sostenida en la pugna por los derechos deportivos. Las plataformas no sólo están dispuestas a entrar, sino que ya están empezando a cambiar las reglas del juego.
¿La televisión en abierto está definitivamente en declive o puede redefinirse a través de formatos como los canales FAST, acuerdos con plataformas o integración en los Smart TV? ¿Cree que puede sobrevivir sin alianzas estratégicas, a pesar de seguir captando buena parte de la inversión publicitaria?
La televisión en abierto no está muerta, pero sí en fase de redefinición. Su futuro pasa por integrarse en plataformas donde ya está la audiencia, como Netflix o Amazon, y aprovechar el valor de su contenido local. Los canales FAST son otro fenómeno, más cercano a la evolución de la TV temática por cable que a una sustitución directa de la televisión en abierto. El gran reto de las emisoras públicas será mantener un entorno premium que justifique su valor publicitario frente a la economía del creador. Para lograrlo, deberán innovar y colaborar estratégicamente.
Bisson opina que la televisión en abierto está en fase de redefinición y que su futuro pasa por integrarse en plataformas donde ya está la audiencia
¿Cree que plataformas como Netflix están evolucionando hacia un rol de superagregador, como se comenta en el mercado? ¿O seguirá siendo esa una función reservada a operadores de telecomunicaciones? ¿Qué papel juegan aquí las alianzas estratégicas y colaboraciones con canales de televisión?
Creo que vamos a ver muchos más acuerdos como el de TF1 con Netflix. Ya la semana pasada France Télévisions anunció una colaboración similar con Amazon, permitiendo el acceso a sus canales en directo desde la plataforma. Es un movimiento lógico por parte de las plataformas, sobre todo por el valor que tiene el contenido local de calidad en sus mercados clave. No se trata de una agregación masiva de cientos de canales; es algo mucho más localizado y específico. En Francia, integran los canales franceses; en Reno Unido, los británicos; en España, los españoles… Y así sucesivamente. En ese sentido, estoy convencido de que varias de las grandes cadenas nacionales llegarán a acuerdos similares, especialmente aquellas que cuentan con una producción local relevante.
Ahora bien, eso no es exactamente lo que yo llamaría “superagregación”. Esa función —la de reunir múltiples servicios de streaming como Netflix, Amazon, Max, Disney+, Apple TV+ y demás— sigue correspondiendo, sobre todo, a los operadores de televisión de pago y a las empresas de telecomunicaciones. No veo a Netflix ofreciendo Disney+ en su interfaz, a menos que existiese un bundle entre ambos, lo cual, hoy, no está en su estrategia. Netflix, de hecho, ha sido bastante claro: no necesitan formar parte de un paquete. Su posición es la de ser el servicio de base, el imprescindible en el hogar, sobre el cual se añaden los demás. Esa lógica les aleja de las dinámicas de agregación tradicional. Pero los acuerdos con broadcasters, eso sí, los vamos a ver cada vez más, porque benefician a ambas partes y responden a una necesidad estratégica real.
En términos de consumo de medios, ¿cómo ve la evolución del usuario hasta 2026? ¿Qué comportamientos están emergiendo y cómo los reflejan en sus análisis?
Probablemente, el cambio más importante que estamos observando es la creciente integración de las redes sociales en el consumo diario de medios. Hace apenas unos años, el tiempo dedicado a plataformas como YouTube, TikTok o Instagram se consideraba algo separado del consumo televisivo tradicional. Pero eso ha cambiado radicalmente, y una de las razones principales es la expansión de la televisión conectada.
Hoy en día, cuando un espectador enciende su Smart TV, el icono de YouTube aparece junto al de Canal+, Sky o la BBC. Esa paridad visual cambia completamente la percepción del usuario: todo está en el mismo plano, compitiendo por la atención en la misma pantalla y en el mismo espacio —el salón del hogar. Antes, ver YouTube implicaba ir al móvil o al portátil; ahora, simplemente se selecciona con el mando a distancia, desde el sofá.
Este cambio, que puede parecer menor a primera vista, está teniendo un impacto enorme. No solo altera la forma en que se distribuye el tiempo de visionado, sino también cómo se reparte la inversión publicitaria, cómo se diseñan las estrategias de segmentación y, sobre todo, cómo se redefine el concepto de televisión en sí. Para el espectador, ya no hay una diferencia clara entre lo que es televisión, vídeo bajo demanda o contenido social. Todo está ahí, disponible al mismo nivel.
Esa es una de las principales tendencias que analizamos con atención de cara a los próximos años: la batalla por la pantalla principal. Porque en ese ecosistema convergente, la competencia por el tiempo, la atención y el valor publicitario es más intensa que nunca.
Si tuviera que resumir en una frase la gran oportunidad y el gran riesgo para el sector audiovisual en 2025–2030, ¿cuál sería?
Diría que todo se resume en dos letras: IA. Es la mayor oportunidad por su capacidad para transformar procesos, abaratar costes y acelerar la creación de contenido. Pero también es un riesgo: en manos de los creadores digitales puede romper el equilibrio entre producción amateur y profesional. El reto será usarla como ventaja antes de que se convierta en amenaza estructural.
Esta entrevista ha sido publicada en el número de Tivù España de agosto/septiembre de 2025, que puedes descargar gratis o suscribirte para recibirlo.
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